Bai Bao Cao Chức Năng Hoạch Định

BÁO CÁO QUẢN TRỊ HỌC
Nhóm 1
CHỦ ĐỀ:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Nhóm1
Đào Ngọc Phú DKD103036
Nguyễn Minh Thành DKT103156
Trịnh Nhựt Linh DKT103105
Trần Thị Tuyết Loan DKT103107
Tiết Thị Thu Trâm DNH103361
Trần Thị Tuyền DAV091153
Dương thị hạnh dtc103564
Khái niệm
Mục tiêu-nền tảng của hoạch địch
Quá trình cơ bản của hoạch định
Những công cụ hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp lớn
Hoạch định tác nghiệp
NỘI DUNG
I.1.KHÁI NIỆM:
Hoạch định là một quá trình ấn định nhO 19;ng mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.

Hoạch định là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện tại những vấn đề trong tương lai.
I.2. Tác dụng của hoạch định:
Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai.
Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.
Triển khai kịp thời các chương trình hành động.
I.3. Các loại hoạch định:
Hoạch định chiến lược: Xác định các mục tiêu dài hạn và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện c ó. Do quản trị gia cấp cao đảm nhiệm
Hoạch định tác nghiệp: Triển khai các mục tiêu và chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể, thực hiện trong thời gian ngắn. Do quản trị gia cấp thấp đảm nhiệm.
II. MỤC TIÊU-NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH:
Khái niệm:
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.

Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
Người ta thường phân mục tiêu có hai loại:
- Mục tiêu định lượng
- Mục tiêu định tính
2. Vai trò của mục tiêu

Vai trò của mục tiêu quản trị thường biểu hiện ở hai mặt:
٭ Mặt tĩnh: làm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.
٭ Mặt động: các mục tiêu không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển càng cao hơn, quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản trị.

3.Các yêu cầu của mục tiêu:
●Đảm bảo tính liên tục và kế thừa.
●Phải rõ ràng và mang tính định lượng.
●Phải tiên tiến để thể hiện sự phấn đấu của các thành viên.
●Xác định rõ thời gian thực hiện.
●Có các kết quả cụ thể.
4.ĐẶT MỤC TIÊU THEO LỐI TRUYỀN THỐNG
Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ ch&# 7913;c.

Một đặc trưng khác là mục tiêu thường không rõ ràng và thiếu thống nhất, khi nó đi từ cấp tột đỉnh xuống các cấp dưới.
5. Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives - MBO)
Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.

Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra.
.
Quản lý bằng mục tiêu (MBO)có bốn yếu tố :

- Sự cam kết của quản lý viên cao cấp

- Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung

- Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.

Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch
Lợi ích của MBO

- Khuyến khích tính chủ động, tính sáng tạo của cấp dưới.
- Kiểm soát dễ hơn
- Tạo cơ sở khách quan để thưởng phạt.
-Tổ chức được phân định rõ ràng.
Các bước tiến hành quản trị theo mục tiêu:
Đề ra mục tiêu
Dự đoán và đánh giá
Thực hiện mục tiêu
Ưu điểm của MBO
Cung cấp những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch định
Buộc nhà quản trị phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong những thời gian nhất đN 83;nh
Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối với các nhân viên
Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chức
Hạn chế của MBO
Tạo các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lập
Tốn thời gian cho việc xác định mục tiêu
Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí công việc cao cấp
Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu
 áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp
III. Quá trình cơ bản của hoạch định:

a. Chu kỳ đời sống của một tổ chức

b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

c. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai
1. Yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định:
a.Chu kỳ đời sống của một tổ chức:

Các tổ chức đều phải trải qua một chu kỳ đời sống lần lượt qua các giai đoạn:

Hình thành  Phát Triển  Trưởng thành  Suy Thoái

Những kế hoạch cho từng giai đoạn:

Thời gian của chu kỳ hoạch định cũng phải liên hệ với chu kỳ đời sống. Kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa ,nên ưu tiên sử dụng trong những giai đoạn hình thành và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành ,sự ổn định đã đạt ở mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn là có lợi nhất.
b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

Là sự thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật , pháp luật ,kinh tế ,xã hội, v.v...

Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sửa lại cho phù hợp với những tình huống bất trắc xảy ra

Những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có được hiện nay.

Chúng ta là ai?

Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?

Các mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?
Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường
Quyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấp
Sự đe dọa của các hoàng hóa hay dịch vụ thay thế
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành
Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh
Quyền thương lượng, trả giá của khách hàng
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu ch o phép các nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức
Có ba tiêu chuẩn nhận diện:
Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần
Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã mua
Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được
Bước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Quá trình đánh gi& #225; và lựa chọn các chiến lược này được xem xét thông qua các những điều kiện môi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Phổ biến có các chiến lược sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược mở rộng thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược đa dạng hóa
Bước 5: Triển khai chiến lược
Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đ 873; ra.

Đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, các thiết bị và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp
-Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược.
-Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức.
B&# 432;ớc 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện.
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
Do sự tác động thường xuyên của môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ, nhà quản trị phải sẵn sàng đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự l 863;p lại quá trình hoạch định.
CHIẾN LƯỢC TRONG NHỮNG DOANH NGHIỆP NHỎ
Những doanh nghiệp nhỏ có ít sản phẩm và dịch vụ, không có những phòng chiến lược chính thức nhưng họ không bỏ qua được hoạt động chiến lược.
Những điểm chủ yếu hoạch định chiến lược cho một hãng nhỏ thì cũng như cho một hãng lớn, là đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của tổ chức, và nhận ra được những cơ hội và nguy cơ đe dọa.
Những doanh nghiệp nhỏ không nhất thi&# 7871;t là một bất lợi trong việc hoạch định chiến lược. Họ chỉ cần ít nhân viên, phòng để thu thập tin và có thể thực hiện chiến lược của mình một cách nhanh chóng và ít sai lầm hơn.
IV. NHỮNG CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP LỚN:
Ma Trận BCG

* Ma trận BCG thể hiện các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó
* Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần

.
Phân tích ma trận BCG
Phân tích ma trận BCG
SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao.
chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn
Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển
Phân tích ma trận BCG
SBU- Dấu chấm hỏi
vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn.

dấu chấm hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn

Phân tích ma trận BCG
SBU- Con bò sữa:
Trong những ngành tăng trưởng thấp nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh
Ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.
Duy trì khả năng sinh lợi cao.
Hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp
Phân tích ma trận BCG
SBU - Con chó
- Vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm

- Triển vọng của những SBU này rất kém chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
Ma trận BCG có 4 mục tiêu cụ thể:

1) Xây dựng (Build): làm tăng phần tham gia thị trường, thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi.
2) Duy trì (Hold): nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trường, thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao.
3) Gặt hái (Harvest): nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn, thích hợp cho các đơn vị trong ô con bò.
4) Loại bỏ ( Disvest): nhằm hạn chế hay thanh lí các đơn vị yếu kém hoặc có nguy cơ phá sản, thích hợp cho các đơn vị trong ô con chó
Phôi thai
Phát triển
Trưởng thành
Suy thoái
Tố c độ phát triển khối lượng
GIAI ĐOẠN
Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống
2. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống
a. Phôi phai: phát triển cao tham gia thị trường thấp
Tình trạng thị trường cạnh tranh cao,mỗi phần thị trường nhỏ vì có nhiều người tham gia.
b. Phát triển: phát triển cao, tham gia thị trường cao
Chỉ còn lải 1 số sản phẩm nên phần tham gia thị trường tăng lên, ngành sản xuất có vẽ ổn định. Thị trường vẫn có tiềm năng phát triển.
c.Trưởng thành: phát triển thấp , tham gia thị trường cao.
Một số sản phẩm độc chiếm thị trường, nhưng sự phát triển của thị trường đã suy giảm
d. Suy thoái: phát triển thị trường thấp, tham gia thị trường thấp
Không còn hoặc rất ít tiềm năng phát triển, sản phẩm ít có triển vọng phát triển.
3. Những chiến lược tổng loại thay thế cho ma trận BCG

Dẫn đầu hạ giá: sản phẩm khá chuẩn, nhưng giá rẻ nhất

Chiến lược vượt trội: sp độc đáo, già cao mà người mua vẫn chấp nhận

Chiến lược tập trung: tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt
4. Ma trận BCG mới

Ma trận này được triển khai từ 3 tiền đề:
_ Cty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh thì mới có lời
_ Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng ngành sản xuất
_ Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi
Tr?c tung th? hi?n nh?ng du?ng l?i d?t th?ng l?i
Trục hoành thể hiện kích thướt thắng lợi
Kích thước đạt thắng lợi
Đường lối thắng lợi
Có 4 xu hướng chiến lược:

1. Bí lối: không có nhiều đường lối đạt thắng lợi, kích thước tháng lợi nhỏ
2. Khối lượng lớn: ít có đường lối nhưng có thể sản xuất khối lượng lớn
3. Chuyên môn hóa: nhiều đường lối và kích thước thắng lợi lớn
4. Manh mún: có nhiều đường lối nhưng thắng lợi nhỏ
5. MA TRẬN SWOT
Yếu tố bên trong
Yếu tố bên ngoài
Bạn có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh. Biết địch, bi&# 7871;t ta trăm trận trăm thắng mà
V. Hoạch định tác nghiệp

Có 2 loại: kế hoạch chỉ sử dụng một lần(đơn dụng) và kế hoạch sử dụng thường xuyên(thường trực)
1. Các kế hoạch đơn dụng: không được lặp lại nguyên xi trong tương lai.
+ Chương trình : những bước hoạt động chính để đạt đến mục tiêu , đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bước hành động và thứ tự ,thời gian của mỗi bước hành động
+ Dự án : Những phần nhỏ và tách biệt của một chương trình có phạm vi hẹp
+ Ngân sách : bN 43;n tường trình tài nguyên ,tiền bạc được dành cho những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định.
2. Các kế hoạch thường trực: Là những hoạt động lặp đi lặp lại trong những tình huống giống nhau.
+ Chính sách : Những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu của tổ chức, thường do cấp quản trị tối cao trong tổ chức quy định.
+ Thủ tục : là những quy định chi tiết để thực hiện chính sách, để xử l 7; những sự việc thường xảy ra.
+ Quy định : là những xác định rằng những việc nào cần phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định.

LIÊN HỆ THỰC TiỄN
KẾ HOẠCH KINHDOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB
NÔI DUNG
Các bước của một kế hoạch kinh doanh
TMĐT
Xác định mục tiêu kinh doanh TMĐT
Đo lường lợi ích và chi phí của kinh
doanh TMĐT
Kế hoạch triển khai
Các bước kế hoạch kinh doanh TMĐT

I. Mục tiêu là gì? Gắn với mục tiêu kinh
doanh chung như thế nào? Các chỉ số
mục tiêu cụ thể ra sao?
II. Đo lường lợi ích và chi phí? Trong các
khoảng thời gian?
III. Kế hoạch triển khai? Danh sách công
việc? Nhân sự? Thời gian thực hiện?
Xác định mục tiêu kinh doanh

Kế hoạch mua sắm trang bị
Kế hoạch ngân sách
Bản tổng hợp kế hoạch dự án
Kế hoạch quản l. thay đổi, phát sinh
Kế hoạch liên lạc
Kế hoạch quản l. rủi ro
Kế hoạch đo lường kết quả
Cảm ơn cô và các bạn đã lắng nghe!
THE END